Dieser Text handelt vom jüngsten Entwicklungsschritt auf unserer OKR-Reise von einem eigentümergeführten Unternehmen hin zu einem selbstorganiserten Management Team.

Die Basis: Objectives & Key Results

OKR steht für Objectives and Key Results und bezeichnet eine Management Methode, in der strategische Ziele auf der einen Seite mit umsetzbaren und messbaren Key Results auf der anderen Seite verbunden werden. Das Tolle an OKR ist genau diese Verbindung zwischen meist weit gefassten unternehmerischen strategischen Zielen und den im Unternehmen umgesetzten, konkreten Schlüsselergebnissen.

Wir verwenden OKR seit mehr als zwei Jahren. Wie wir dazu kamen habe ich in einem Blogbeitrag vom Juli 2020 beschrieben.

OKR wird in unserem Ansatz in Chapter unterteilt und die Entwicklungsschritte dauern jeweils drei Monate (quartalsweise Aufteilung). Am Ende jedes Chapters wird in einer Chapter Review der Grad der Zielerreichung gemeinsam bewertet. Unsere letzte Chapter Review fand Mitte Jänner statt. Wir waren mit den Ergebnissen des Q4 Chapters 2020 nicht ganz zufrieden und holten uns deswegen externe Unterstützung.

In diesem Artikel gehe ich auf die Verbesserungen ein, die wir dadurch erreicht haben.

Wo standen wir (an)?

Im Q4/2020-Chapter hatten wir uns viel vorgenommen. Von Oktober bis Dezember arbeiteten die G7 ("glorreichen Sieben", so nennen wir unser Wachstums-Team) an den definierten Key Results. Das Team wurde von Gerhard und mir geformt und besteht aus Experten innerhalb unseres Unternehmens. Sie sind teilweise in Kundenprojekten involviert, zum Großteil jedoch mit wichtigen Querschnittsaufgaben befasst.

Ende Dezember zogen wir Bilanz. Die Retrospektive zeigte ein differenziertes, gar nüchternes Bild:

  • Wenige Key Results waren voll erfüllt. Wir hatten uns zu viel vorgenommen
  • Viele Ergebnisse waren nur "fast fertig". Das Team hatte in breitem Umfang gestartet, jedoch wenig abgeschlossen.
  • Das Comittment zu einzelnen Key Results hatte im Laufe des Chapters abgenommen.
  • Die Kompetenzen und Aufteilungen waren nicht überall klar gewesen (Team vs. Einzelkämpfer, wer priorisierte wann wie)
  • und das Trennen von OKR-Methodik und inhaltlicher Arbeit an Key Results war schwierig geworden. Insbesonders unsere beiden agilen Organisationsentwickler Maja und Thomas waren betroffen.

Das OKR-Team und die Geschäftsführung schlossen daraus, dass wir einen externen OKR-Master benötigen. Dieser sollte uns in der Optimierung unseres OKR-Prozesses unterstützen, während wir an der Erfüllung der Key Results arbeiteten.

Wir wollten uns verbessern

Also holten wir uns einen Partner, der uns ein Chapter lang als OKR-Master begleiten sollte. Sowohl methodisch als auch fachlich wollten wir uns weiterentwickeln.

Wir stießen auf die betapartners aus München. Marco und Florian überzeugten uns rasch, dass sie die Richtigen für uns sein könnten. So schlossen wir einen Contract auf drei Monate ab und starteten in den "Lern-Chapter", remote natürlich.

Zum Start gab es einige Vorbesprechungen mit Gerhard und mir als Auftraggeber. Wir erklärten das Umfeld, definierten Erwartungshaltungen und grenzten die Zielsetzung ab.

Im Zuge des OKR-Plannings waren Gerhard und ich als die beiden Eigentümer und das gesamte G7 Team dabei. Die betaparters holten weit aus. Ausgehend von gesteckten Jahreszielen, die sich aus unserer Unternehmensvision heraus ergaben, entwickelte das Team Objectives und Key Results.

In Form eines Briefes aus der Zukunft erklärten Gerhard und ich zunächst unsere Vision für das Unternehmen und daraus leiteten alle zusammen die Objectives ab. Aus den Objectives heraus generierten die G7 Key Results, die auf die Erfüllung der Objectives abzielten. Danach erfolgte eine Bewertung zum Confidence Level der Zielerreichung (also wie sicher ist man sich, dieses Key Result zu erfüllen und zu welchem Grad). War die Confidence nicht hoch genug, wurde in der Formulierung nachgeschärft.

Während der laufenden Arbeit an der Erfüllung der Key Results gab es eine wöchentliche Absprache, ein Weekly Meeting. Dieses fand allerdings ohne Gerhard und mir statt. Wir hatten uns völlig zurückgezogen aus der operativen Arbeit und aus allen Chats und Meetings rausgenommen. Möglich war dies jetzt durch die OKR-Guidance von betapartners.

Neben den Weekly Meetings organisierte das Team sporadisch aus eigenem Antrieb heraus Fragestunden für Nachschärfungen und fachliche Imputs von uns. Diese blieben allerdings rar.

Die Ergebnisse überzeugen

  • Viele Key Results wurden erreicht. Wir hatten richtig viel geschafft, obwohl wir weniger Zeit für die operative Arbeit zur Verfügung gehabt hatten als im vorherigen Chapter
  • Mit den Dingen, die wir uns (wieder) zuviel vorgenommen hatten, verschwendeten wir diesmal keine Zeit (stop starting, start finishing).
  • Die vermeintlich schwierigsten Zielsetzungen wurden am besten umgesetzt.
  • Die realisierten Ergebnisse sind angreifbare, reale Erfolge und keine theoretischen Messpunkte.
  • Es hatte viele Abstimmungen am Anfang gegeben, aber sobald der Prozess mal lief, wurde zielgerichtet und fokussiert an den richtigen Dingen gearbeitet.
  • und unsere Objectives sind in den Köpfen aller angekommen und wurden gut verinnerlicht!

Conclusio

Zusammenfassend stelle ich fest:

  • Externe Expertise bereichert. Marco und Florian von den betapartners haben uns definitiv neues Wissen und neue Methoden beigebracht. Wir konnten (und mussten) Dinge lernen, die wir sonst nicht so kennengelernt hätten.
  • Im Tun lernen wir. Wenn wir es besser machen, lernen wir es besser.
  • Verbesserungen muss man sehen (Erfolge messbar machen durch OKR, Errungenschaften müssen erlebbar sein).
  • Gerhard und ich setzen nur noch an den strategischen Impulsen und den Leitlinien der Zusammenarbeit an. Wir begründen die Objectives im Unternehmen und planen keine Details mehr, das ist ein großer Gewinn!

Ich bin froh, zur OKR-Methodik gefunden zu haben. Diese passt perfekt in das bei uns gelebte Prinzip der Selbstorganisation. In unserem Unternehmen existiert nun der Nährboden und das perfekte Umfeld. Wir setzen mit den richtigen Leuten an den richtigen Stellen die Auslagerung von Verantwortungsbereichen in das Unternehmen weiter um.

Im Sinne der agilen Arbeitsweise zahlt es sich aus, OKR selbst stetig zu verbessern. Das Fine-Tuning hat uns Verbesserung in mehreren Bereichen ermöglicht. Gerhard und ich haben als Gründer-Eigentümer nun endlich die richtige Flughöhe für die Unternehmensentwicklung erreicht!